위험을 통제하지 못하는 조직의 의사결정 패턴

1. 위험 신호를 무시하는 조직의 초기 판단 오류

 

위험을 통제하지 못하는 조직의 문제는 대개 “큰 사고”에서 시작되지 않는다. 오히려 사소하고 애매하며, 아직 숫자로 드러나지 않은 신호를 어떻게 해석했는가에서 갈린다. 소규모 대부업이나 NPL 조직에서는 특히 이 초기 단계의 판단이 치명적이다. 연체 가능성, 담보 가치 하락, 차주의 태도 변화 같은 신호는 분명 존재하지만, 조직은 이를 ‘아직 문제는 아니다’라는 말로 덮어버린다. 이때 위험은 제거되지 않고 해석만 유예된다.

문제는 이 유예가 반복될수록 위험이 ‘개별 사건’이 아니라 ‘조직의 전제’가 된다는 점이다. 예를 들어, 한 건의 연체가 발생했을 때 이를 시스템 문제로 보지 않고 “이 차주만의 특수한 사정”으로 분류하는 순간, 조직은 스스로 통제 포인트를 제거한다. 위험을 구조가 아닌 사람의 문제로 치환하는 조직은 이후 어떤 경고도 체계적으로 받아들일 수 없게 된다.

특히 실무 조직에서는 경험 많은 담당자의 직감이 과신 되는 경우가 많다. “이 정도면 괜찮다”, “예전에도 이 패턴은 회수됐다”라는 말은 데이터가 아니라 기억에 기반한 판단이다. 문제는 기억은 성공 사례만 남기고 실패를 지운다는 점이다. 그 결과 조직은 실제보다 위험을 낮게 인식하는 방향으로 학습한다. 이 왜곡은 시간이 지날수록 고착되고, 나중에는 명확한 경고 신호조차 “이미 알고 있는 변수”로 취급된다.

이 단계에서 이미 조직의 의사결정은 위험을 통제하는 방향이 아니라, 위험과 공존하는 방향으로 틀어진다. 이후 벌어지는 모든 실패는 사실상 이 첫 판단 오류의 연장선에 있다.

2. 책임이 분산될수록 위험은 통제되지 않는다

 

위험을 통제하지 못하는 조직의 두 번째 특징은 책임이 명확하지 않다는 점이다. 겉으로 보면 여러 사람이 관여하고, 여러 단계를 거치는 것처럼 보이지만 실제로는 누구도 최종 책임자가 아니다. 대출 실행은 영업의 판단, 사후 관리는 관리자의 몫, 연체 이후는 외주나 법무의 영역으로 넘어가며, 그 사이에서 위험은 계속 이동할 뿐 통제되지 않는다.

이 구조에서는 문제가 발생해도 항상 설명은 가능하다. “그 당시 기준으로는 합리적이었다”, “정보가 충분하지 않았다”, “다른 부서에서 관리해야 했다.” 하지만 설명이 가능하다는 것과 통제가 가능하다는 것은 전혀 다른 문제다. 설명만 남는 조직은 실패를 학습하지 못한다.

소규모 금융 조직에서 특히 위험한 것은 ‘공동 판단’이라는 이름의 책임 희석이다. 여러 사람이 동의했다는 사실은 심리적 안정감을 주지만, 실제로는 누구도 깊이 검토하지 않았을 가능성이 높다. 각자는 “다른 사람이 더 봤겠지”라고 생각하고, 그 결과 핵심 위험은 검토 대상에서 빠진다. 이것이 바로 집단적 방관이다.

이런 조직에서는 실패가 발생해도 구조는 바뀌지 않는다. 사람만 바뀌거나, 담당자만 교체된다. 그러나 통제 장치가 없는 한, 동일한 의사결정 패턴은 반복된다. 결국 조직은 실패를 개인의 역량 문제로 환원시키며, 스스로를 보호한다. 이 순간 위험 통제는 완전히 포기된다.

3. 기준이 없는 조직은 상황에 따라 흔들린다

 

위험 통제가 되지 않는 조직의 핵심 문제는 명확한 내부 기준이 없다는 것이다. 기준이 없다는 것은 규정이 없다는 뜻이 아니라, 실제로 의사결정을 구속하는 기준이 없다는 의미다. 문서상 규정은 존재하지만, 상황이 바뀌면 언제든지 예외가 허용된다.

예외는 처음엔 합리적으로 보인다. “이번 건은 특별하다”, “시장 상황이 다르다”, “관계상 어쩔 수 없다.” 하지만 예외가 누적되면 기준은 더 이상 기준이 아니다. 조직 구성원들은 규정을 참고하지 않고, 분위기와 상사의 성향을 읽게 된다. 이때 의사결정은 분석이 아니라 눈치의 영역으로 넘어간다.

이런 조직에서는 위험이 커질수록 오히려 판단이 느슨해진다. 손실을 인정하기 어려워질수록, 기준은 더 쉽게 무시된다. 내부적으로는 “지금 기준을 적용하면 너무 아프다”라는 말이 나오고, 결국 기준은 현실을 따라가는 명목상의 장치로 전락한다.

문제는 이 과정에서 위험을 줄일 수 있는 마지막 기회들이 모두 사라진다는 점이다. 기준이 있었다면 중단했을 대출, 조기 회수했을 채권, 손절했을 투자들이 모두 ‘조금만 더’라는 말로 연장된다. 이 연장은 회복이 아니라, 손실의 확대일 뿐이다.

4. 실패를 합리화하는 조직의 자기방어 메커니즘

 

위험 통제가 무너진 조직은 실패를 직면하지 않는다. 대신 실패를 설명하고, 정당화하고, 외부 요인으로 돌린다. 이는 개인의 문제가 아니라 조직의 생존 본능에 가깝다. 실패를 인정하는 순간, 기존 의사결정 구조 전체가 흔들리기 때문이다.

이 단계에서 조직은 실패를 기록하지 않는다. 기록은 책임을 남기기 때문이다. 대신 구두로 공유하거나, 경험담으로 소비한다. “그때는 어쩔 수 없었다”라는 말은 가장 강력한 면죄부다. 하지만 기록되지 않은 실패는 분석되지 않고, 분석되지 않은 실패는 반복된다.

특히 실무자들은 이 과정에서 점점 보수적으로 변하거나, 반대로 무감각해진다. 어느 쪽이든 위험 통제에는 도움이 되지 않는다. 보수성은 기회를 놓치게 하고, 무감각은 위험을 키운다. 조직은 양쪽 모두를 양산한다.

결국 실패는 사건이 아니라 문화가 된다. 실패를 숨기는 문화 속에서는 위험 통제 시스템이 작동할 수 없다. 시스템은 투명성을 전제로 하기 때문이다.

5. 위험을 통제하지 못하는 조직이 결국 붕괴하는 방식

 

위험 통제가 되지 않는 조직의 끝은 대개 갑작스럽게 보인다. 하지만 실제로는 매우 점진적이다. 한 건의 손실이 전체 자금 흐름을 흔들고, 유동성이 경직되며, 다음 의사결정은 항상 ‘급한 선택’이 된다. 이때 조직은 이미 전략을 논할 수 있는 상태가 아니다.

가장 위험한 신호는 “이번만 넘기면 된다”라는 말이 반복될 때다. 이는 통제가 아니라 연명이다. 자금은 돌고 있지만, 방향은 없다. 결국 조직은 외부 충격 하나에 무너진다. 시장, 규제, 단일 부실—무엇이든 상관없다. 이미 내부에서 버틸 힘을 잃었기 때문이다.

이 모든 과정의 출발점은 단 하나다. 위험을 통제해야 할 대상으로 보지 않고, 감당해야 할 운으로 취급한 것. 조직은 그 선택의 결과를 반드시 치르게 된다.